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《鞋狗》是韦物主义最喜欢的一蔽⑸袒踉大业家自传，身为一个超级老（xi）文（pi）青（shi），Nike之父菲尔·奈特（PhilKnight）的自传文笔细腻，叙事流畅，媲美专业作家。

最值得称赞的是，整本书对创业过程详实记录，血肉丰盈，真实展现了NIKE从无到有的发展历程。甚至许多本不该为外人道的故事，例如，在没有公司的情况下忽悠“鬼冢虎”与自己合作，偷窥竞争对手文件等也被写入其中。

耐克如今已经是千亿市值的帝国。然而，菲尔·奈特从来不是传统中所谓的“好的管理者”。

60年代末70年代初，菲尔就是个刚环球旅行回国的“嬉皮士”，凭着信（hu）仰（you），让皮包公司“蓝带”弄来了钱（自己父亲、教练、朋友父母给的）和合作伙伴，从日本进货一批鞋子，像“微商”一样，通过熟人推荐、敲门陌拜、去体育馆和体育爱好者搭讪的各种方式推销给潜在顾客，没有店面就让顾客在家里试穿鞋子。

菲尔常年不知道合作伙伴在干嘛，个员工约翰逊对业务非常狂热，常常给菲尔写信汇报，然而菲尔却不爱搭理他，也不爱回信。甚至，员工们自己签下了体育代言明星，以及买下了一个工厂之后，才把情况汇报给他，菲尔要么惊喜得要是，要么气得半死。而公司的财务也经常处于失控，最终银行甚至终止合作，不给菲尔微商货源。

在许多管理者看来，菲尔的公司已经失控了，迟早要完.......

然而，耐克在这种情况下每年保持着100%-200%的增长，并且业务快速扩张，每个人都竭尽所能去完成自己的工作，并且为公司思考着更多，甚至有员工担心公司的未来焦虑到呕吐的生理反应......

菲尔有一种看似失控的管理“魔法”，让员工竭尽所能。他把其称之为“哈特效应”——员工担心某件事不会达成目标，而倾尽全力，甚至越过职权和流程让结果达成。

例如，耐克本不看好签约运动明星代言，一个员工却在远离总部的情况下签下许多运动明星；耐克要发展东部市场，只派出了约翰逊，他就在当地落地生根，甚至搞定工厂；耐克要打赢官司，负责法律的员工像狂热的信徒一样，倾其所有去游说官员......

韦物主义认为，这种管理方式，也许更适合于现代企业，特别是我们面临如此多的未知和变化，按部就班的公司反而无法保持创新力，而像腾讯这样内部失控，或华为这样“让听见炮火的人决策”，反而更能发展。

当然，哈特效应也是有前提的。菲尔某种意义上，创造了一种“企业宗教”就是他所写的“鞋狗”，几乎所有人对于耐克的事业都热情洋溢。另外，菲尔招的人，他认为都是一些特立独行的“奇葩”，不是听老板安排的“听话的员工”，是一群为了理想愿意赴汤蹈火的“鞋狗”，是能动性非常强的人，他们会为了耐克的事业狂喜或哭泣，甚至质疑菲尔的决定，为了耐克勇往直前。

哈特效应的环境前提是：①要找到为了这个事业努力，气味相投的人。②创造一个有凝聚力，激发团队的“愿景”。

就像韦物主义前段时间发在微博写的：

“阿里有个词叫‘闻味道’，指的是看一个人适不适团队不是看他对错和能力，而是要感觉他是不是一路人。能力可以培养，路径可以调整，但是革命之挛⑸袒踉逮漫，一些跟深层次的东西得靠意会。 ”

许多管理者喜欢插手到细节中，但是在当下创新公司和变化莫测的市场中并不合适。

马云不懂技术，但他创造了“让天下没有难做生意”的愿景，并且集聚了一批有“阿里味道”的人（为了这件事，阿里的HR非常强，感兴趣的韦物主义读者可以去查查），最终阿里成为了中国互联网巨头。

另一个巨头腾讯也是如此，如果研发要向马化腾层层汇报，那么偏安广州的张小龙不会开发出“微信”。一位腾讯的好友告诉韦物主义，腾讯经常一个产品方向，有5-8个小团队在开发，大家都倾尽所有希望成为下一个“亿级用户”产品，例如风靡互联网的“王者荣耀”也是一个边缘团队开发完成。

适当的放手，反而会让下面的人担心结果不好会怎么样，他们如果信仰企业伟大的远景，那就会努力的去完成目标，会用很多超越管理者的创造性手段。

在菲尔看来，耐克远不止是一个运动鞋制造商，它关系到一种超越自己的精神，是一种符号，当公司内部的信徒们开始为了企业共同的梦想发挥自己，而不是听取领导安排的时候（不用哄着、指挥着他们干活），耐克才不断爆发，最终成为一家值近1000亿美金的商业帝国。

下一期“悟读”，韦物主义想分享一下，如何建立有凝聚力的“创业愿景”，以及这样愿景对一家公司的生死意义。

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